เมื่อกล่าวถึง Ideal Organization หรือ ‘องค์กรในอุดมคติ’ เราไม่ได้หมายถึงลักษณะทางกายภาพหรือการออกแบบสภาพแวดล้อมในอาคารเท่านั้น แต่ยังรวมถึงวัฒนธรรมและแนวคิดขององค์กร ที่สอดคล้องกับความต้องการของคนทำงาน งานวิจัยของ Rob Goffee and Gareth Jones ได้สอบถามและสัมภาษณ์หัวหน้าจำนวนหลายร้อยคนเกี่ยวกับองค์กรในอุดมคติเป็นเวลา 3 ปี พวกเขาได้รับความเห็นทั้งที่แตกต่าง และไปในทิศทางเดียวกัน ในส่วนที่เป็นความคิดเห็นร่วมนั้น สามารถสรุปรวมได้ทั้งหมด 6 ประการ ได้แก่ การยอมรับและเคารพความแตกต่าง การเปิดเผยหรือแจ้งข้อมูลที่เป็นจริง การเพิ่มคุณค่าในตัวพนักงาน การยืนหยัดเพื่อคุณค่าที่องค์กรยึดถือ งานที่มีคุณค่าในตัวเอง และการไม่มีกฎที่ไร้เหตุผลในองค์กร เมื่อกล่าวถึง Ideal Organization หรือ ‘องค์กรในอุดมคติ’ เราไม่ได้หมายถึงลักษณะทางกายภาพหรือการออกแบบสภาพแวดล้อมในอาคารเท่านั้น แต่ยังรวมถึงวัฒนธรรมและแนวคิดขององค์กร ที่สอดคล้องกับความต้องการของคนทำงาน งานวิจัยของ Rob Goffee and Gareth Jones ได้สอบถามและสัมภาษณ์หัวหน้าจำนวนหลายร้อยคนเกี่ยวกับองค์กรในอุดมคติเป็นเวลา 3 ปี พวกเขาได้รับความเห็นทั้งที่แตกต่าง และไปในทิศทางเดียวกัน ในส่วนที่เป็นความคิดเห็นร่วมนั้น สามารถสรุปรวมได้ทั้งหมด 6 ประการ ได้แก่ การยอมรับและเคารพความแตกต่าง การเปิดเผยหรือแจ้งข้อมูลที่เป็นจริง การเพิ่มคุณค่าในตัวพนักงาน การยืนหยัดเพื่อคุณค่าที่องค์กรยึดถือ งานที่มีคุณค่าในตัวเอง และการไม่มีกฎที่ไร้เหตุผลในองค์กร
เคารพความแตกต่าง เพื่อให้พนักงานได้เป็นตัวของตัวเอง
แม้ว่าความพยายามเปิดรับความแตกต่างในองค์กรจะเป็นเรื่องน่าชื่นชม แต่บ่อยครั้งที่องค์กรยังมองภาพได้ไม่ไกลเกินกว่า ‘ความหลากหลาย’ แบบเดิมๆ ไม่ว่าจะเป็นความหลากหลายทางเพศ เชื้อชาติ อายุ จากการสัมภาษณ์บรรดาผู้บริหารองค์กร พวกเขามองว่า ‘ความหลากหลาย’ เป็นเรื่องที่ซับซ้อนและลึกซึ้งกว่านั้น เช่น มุมมองความคิด วิสัยทัศน์ และค่านิยม
“คนทำงานจะกล้าเป็นตัวของตัวเอง เมื่อองค์กรพยายามก้าวข้ามค่านิยม หรือความเชื่อของคนส่วนมากในองค์กร”
องค์กรที่ดีต้องตระหนักว่ามีค่านิยมต่างๆ แฝงอยู่ในการทำงานเสมอ ไม่ว่าจะเป็นวิธีการดูแลพนักงาน หรือธรรมเนียมการแต่งกายในองค์กร เช่น ท่าทีตะขิดตะขวงใจของพนักงานบัญชีที่มีต่อการสวมรองเท้าแตะนุ่งกางเกงขาสั้นของพนักงานไอที หรือแนวทางของบริษัทแนวฮิปสเตอร์ ที่พนักงานรู้สึกไม่คุ้นชินกับการสวมสูท และมีตารางเวลางานที่ยืดหยุ่นแตกต่างจากเวลาทำงานตามตารางปกติ เป็นต้น ฉะนั้นหลักการที่จะให้คนทำงานได้เป็นตัวของตัวเองจึงมาจากการที่องค์กรพยายามก้าวข้ามค่านิยม ความเชื่อกระแสหลัก และนั่นรวมถึงความรู้ ความสามารถ และความเชี่ยวชาญของคนในองค์กรด้วย
LVMH ซึ่งเป็นบริษัทสินค้าแบรนด์เนมที่ใหญ่สุดในโลกที่เติบโตอย่างรวดเร็ว คนภายนอกอาจคิดว่าบริษัทนี้คงเต็มไปด้วยนักออกแบบอย่าง Marc Jacobs หรือ Phoebe Philo แต่ในความเป็นจริง LVMH ยังมีบรรดาผู้เชี่ยวชาญที่คอยติดตามและประเมินศักยภาพทางธุรกิจควบคู่ไปด้วย ความสำเร็จของ LVMH จึงเกิดจากวัฒนธรรมการรวมคนประเภทตรงข้ามไว้ด้วยกัน นั่นคือความใส่ใจในการเลือกนักออกแบบที่มีความคิดสร้างสรรค์ และผู้เชี่ยวชาญทางด้านธุรกิจที่มองเห็นความเป็นไปได้ในการสร้างผลกำไร
ในทำนองเดียวกันยังมี Arup บริษัทวิศวกรรมการออกแบบและสร้างสรรค์ ผู้สร้างผลงานที่โดดเด่น เช่น ซิดนีย์ โอเปรา เฮ้าส์ Arup เป็นบริษัทที่มองการจัดการแบบองค์รวม เมื่อจะสร้างสะพานแขวนสักแห่ง บริษัทจะพิจารณาตั้งแต่ข้อกังวลของลูกค้าไปจนถึงพื้นที่ที่ได้รับผลกระทบจากการก่อสร้าง ทีมงานของ Arup จึงมีโอกาสร่วมงานกับผู้คนหลากหลาย ทั้งนักคณิตศาสตร์ นักเศรษฐศาสตร์ ศิลปิน และนักการเมือง นอกจากนี้ Arup ยังใช้วิธีดึงเอาศักยภาพที่แตกต่างกันของสมาชิกในทีมออกมาใช้ ซึ่งได้กลายเป็นกุญแจสำคัญในการทำงาน และยังมีระบบประเมินของบริษัทที่ให้พนักงานกำหนดเป้าหมายในสายงานพร้อมกับประเมินความก้าวหน้าของตนเอง
Waitrose หนึ่งในซูเปอร์มาร์เก็ตผู้ค้าปลีกอาหารของสหราชอาณาจักรใช้วิธีการจัดการในลักษณะของสหกรณ์ คือให้พนักงานทุกคนเป็นเจ้าของร่วมกัน มีการแบ่งปันผลกำไรประจำปี และสนับสนุนกิจกรรมที่เป็นความสนใจส่วนบุคคล เช่น สมทบค่าเรียนเปียโนครึ่งหนึ่งให้กับพนักงานที่สนใจ หรือให้สิทธิ์พ่อของพนักงานได้เรียนแล่นเรือใบ ด้วยวิธีนี้จึงทำให้พนักงานของ Waitrose รู้สึกสบายใจที่ได้เป็นตัวของตัวเอง แม้แต่ผู้บริหารระดับสูงก็รู้สึกว่าวิธีนี้ทำให้เพื่อนและครอบครัวได้เห็นตัวตนของเขาในที่ทำงาน
ไม่ปกปิดหรือบิดเบือนข้อมูล
ในยุคที่ข้อมูลข่าวสารส่งถึงกันได้ง่ายและรวดเร็ว จำเป็นอย่างยิ่งที่องค์กรต้องให้ข้อมูลตามจริง หรือรายงานสถานการณ์ต่างๆ เพื่อให้คนทำงานรู้ว่าอะไรกำลังจะเกิดขึ้น ซึ่งถือเป็นสิทธิที่พนักงานจะได้วางแผนการทำงานในบริบทที่ผันผวน ความไม่ชัดเจนจากผู้บังคับบัญชาอาจกลายเป็นข้อจำกัดที่ทำให้ไม่เกิดการสื่อสารอย่างตรงไปตรงมา สมบูรณ์ ชัดเจน และทันท่วงทีในองค์กร
นอกจากนี้เมื่อพิจารณาลึกลงไป คนส่วนใหญ่ไม่ชอบการแจ้งข่าวร้าย ทำให้ผู้จัดการบางคนมองว่าการให้ข้อมูลเท่าที่จำเป็นจะรักษาประสิทธิภาพการทำงานได้มากกว่า หรือบางคนที่ปฏิบัติกับลูกน้องดีเสมือนคนในครอบครัว ก็จะรู้สึกเป็นกังวลเมื่อต้องสื่อสารเรื่องยากๆ หรือแจ้งให้ทราบถึงปัญหาที่เกิดขึ้น
ผู้บริหารส่วนใหญ่รู้ถึงผลกระทบจากสถานการณ์แบบนี้เป็นอย่างดี ในโรงงานผลิตอินซูลินของบริษัท Novo Nordisk ในเดนมาร์ก ที่ได้ละเมิดข้อบังคับขององค์การอาหารและยาแห่งสหรัฐอเมริกา ในปี 1990 จนกลายเป็นเรื่องร้ายแรงที่ทำให้หน่วยงานกำกับดูแลของสหรัฐฯ มีแผนจะสั่งห้ามนำอินซูลินเข้าสู่ตลาด และ Mads Øvlisen ซึ่งดำรงตำแหน่งซีอีโอในขณะนั้นกลับไม่ทราบถึงสถานการณ์ย่ำแย่นี้ เพราะค่านิยมในบริษัท Novo Nordisk ที่มองว่าผู้บริหารไม่ควรต้องมารับทราบข่าวร้าย
จากเหตุการณ์นี้จึงทำให้ Øvlisen ได้ตั้งเป้าหมายที่จะสร้างวัฒนธรรมการสื่อสารอย่างซื่อสัตย์และจริงใจขึ้นในองค์กร โดยให้ทีมตรวจสอบภายในที่มีประสบการณ์เข้าเยี่ยมบริษัทในเครือทั่วโลกเป็นประจำ พร้อมทั้งเลือกพนักงานและผู้จัดการมาสัมภาษณ์เพื่อประเมินว่ามีการนำวัฒนธรรมใหม่นี้ไปใช้จริงไหม หรือมีการรายงานสถานการณ์ปัจจุบันให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทราบโดยเร็วหรือไม่ ผลก็คือพนักงานหลายคนชื่นชอบการเยี่ยมไซต์ของทีมตรวจสอบ เพราะพวกเขามองว่าเป็นวิธีที่ช่วยสนับสนุนให้เกิดการสื่อสารอย่างจริงใจและตรงไปตรงมาซึ่งเป็นคุณค่าพื้นฐานในกระบวนการทางธุรกิจ
การสร้างวัฒนธรรมการสื่อสารอย่างซื่อสัตย์และจริงใจไม่ใช่เรื่องง่าย องค์กรจำเป็นต้องสร้างช่องทางการสื่อสารต่างๆ กับพนักงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปัจจุบันที่ระดับความไว้วางใจจากพนักงานและลูกค้าต่ำมาก องค์กรต้องทำงานอย่างหนักเพื่อสื่อสารสิ่งที่เกิดขึ้น และอาจต้องใช้เวลานานจนกว่าจะลงตัว ทั้งนี้ไม่รวมความลับทางการค้าที่ยังต้องเป็นความลับต่อไป
เสริมจุดแข็งให้กับพนักงาน
องค์กรที่เข้มแข็งจะทำให้พนักงานที่เก่งที่สุด สามารถพัฒนาตัวเองได้มากขึ้นไปอีก หรืออย่างน้อยก็ดีกว่าที่พวกเขาคิดว่าจะดีได้ การแข่งขันระหว่างบริษัทเพื่อแย่งชิงคนที่มีความสามารถทำให้เห็นชัดว่าการพัฒนาพนักงานที่มีอยู่ คุ้มค่าและเกิดประโยชน์มากกว่าการรับพนักงานงานใหม่ แต่ถึงกระนั้น หลายบริษัทก็ยังเกิดการลงทุนที่สูญเปล่าเมื่อพนักงานละทิ้งโอกาสที่จะเติบโตไปด้วยกัน
บริษัทหลายแห่งให้รางวัลผู้จัดการที่ลดต้นทุนแรงงานแทนที่จะให้คุณค่ากับการเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานในระยะยาว แรงกระตุ้นทำนองนี้แม้จะเป็นที่รับรู้กันอย่างกว้างขวาง แต่ก็ไม่ตอบโจทย์องค์กรอยู่ดี มหาวิทยาลัยและโรงพยาบาลชั้นนำ บริษัทการเงินอย่าง Goldman Sachs และ McKinsey และบริษัทออกแบบอย่าง Arup ต่างพยายามเพิ่มคุณค่าให้กับคนที่ทำคุณประโยชน์ให้องค์กร ตัวอย่างล่าสุดที่เห็นชัด คือ Google และ Apple ทั้งการสร้างเครือข่าย สร้างการปฏิสัมพันธ์อย่างสร้างสรรค์ในองค์กร การมอบหมายงานที่ยืดหยุ่น การจัดฝึกอบรม รวมถึงการให้ภาพลักษณ์ที่ดีติดตัวคนทำงาน
ความท้าทายของการพัฒนาบุคลากรไม่ได้จำกัดอยู่แค่ในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีชั้นสูงหรืออุตสาหกรรมการเงินเท่านั้น ในตอนนี้ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับนายจ้างในหลายๆ อุตสาหกรรมกำลังเปลี่ยนแปลง จากพนักงานจะสร้างมูลค่าให้เราได้เท่าไหร่ ไปเป็นเราจะสร้างคุณค่าให้พนักงานได้เท่าไหร่ ซึ่งนั่นคือความหมายของการพัฒนาขีดความสามารถที่แท้จริง
McDonald’s เป็นบริษัทที่ให้ความสำคัญกับการลงทุนโดยมุ่งเน้นไปที่การเติบโตของพนักงานหน้าร้าน ในประเทศอังกฤษบริษัทได้ลงทุน 36 ล้านปอนด์ต่อปีเพื่อให้พนักงาน 87,500 คนมีโอกาสได้รับคุณวุฒิการศึกษาที่เป็นที่ยอมรับในระดับประเทศในขณะที่กำลังทำงานไปด้วย นับตั้งแต่เปิดตัวโครงการในปี 2006 พวกเขาได้จัดฝึกอบรมให้กับพนักงานมากกว่า 35,000 คน ทุกสัปดาห์จะมีนักเรียน 6 ชั้นเรียน ได้รับประกาศนียบัตรทางคณิตศาสตร์และภาษาอังกฤษ และจะมีพนักงาน 20 คนได้รับการฝึกอบรมในทุกวัน
นอกจากนี้ McDonald’s ก็คล้ายกับบริษัทขนาดใหญ่อื่นๆ ที่มีโปรแกรมการฝึกอบรมด้านการจัดการสำหรับผู้บริหารรวมไปถึงผู้จัดการร้านอาหาร ผู้จัดการสาขา และผู้จัดการกะ ซึ่งจะได้รับการฝึกอบรมในด้านทักษะการสื่อสารและการโค้ชเพื่อจูงใจทีมงานให้บรรลุเป้าหมาย และที่สำคัญ McDonald’s ไม่ได้วัดผลตอบแทนในการลงทุนครั้งนี้จากรายได้หรือกำไรที่เพิ่มขึ้น แต่พวกเขาวัดจากอัตราการลาออกของผู้จัดการและทีมงานที่ลดลงอย่างต่อเนื่องตั้งแต่เริ่มโครงการ จนสถาบัน Great Place to Work ได้ยกย่องให้ McDonald’s เป็นหนึ่งใน 50 สถานที่ทำงานที่ดีที่สุดทุกปีมาตั้งแต่ปี 2007
อย่างไรก็ตาม องค์กรต้องตระหนักว่าการดึงเอาศักยภาพของพนักงานออกมานั้นแม้จะให้ผลตอบแทนสูง แต่ก็มีความเสี่ยงสูงที่จะล้มไม่เป็นท่าเช่นกัน อย่างกรณีของ Greg Smith ที่เขียนจดหมายลาออกจาก Goldman Sachs เพราะเห็นว่าองค์กรไม่ได้ประสบความสำเร็จตามมาตรฐานที่วางไว้ นับว่าเป็นความเคลื่อนไหวที่สร้างความเสียหายต่อบริษัทใหญ่อย่าง Goldman Sachs ไม่น้อยเลยทีเดียว
ยืนหยัดเพื่อคุณค่าที่องค์กรยึดถือ
มนุษย์ต้องการเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรที่ยิ่งใหญ่และน่าเชื่อถือ พนักงานคนหนึ่งให้สัมภาษณ์ว่า
“ฉันทำงานในบริษัทที่ใครๆ ก็พยายามจะบอกว่าแบรนด์ของเราดีอย่างโน้นอย่างนี้ แต่ฉันอยากทำงานในบริษัทที่ฉันรู้ที่มาที่ไป รู้ว่าสิ่งที่พวกเขายึดมั่นคืออะไร เพื่อที่จะดำเนินรอยตามได้”
เป็นที่รู้กันดีว่าองค์กรต่างๆ ควรสร้างวัฒนธรรมหรือคุณค่าที่ยึดถือร่วมกัน กระบวนการนี้ต้องการมากกว่ากำหนดประโยคพันธกิจที่สวยงาม แต่ต้องสร้างความเชื่อมโยงระหว่างคุณค่าที่พนักงานและองค์กรยึดถือ ซึ่งเท่ากับเป็นการส่งเสริมความเข้มแข็งในด้านความเป็นปัจเจกและวัฒนธรรมองค์กรไปในเวลาเดียวกัน บางบริษัทอาจมีลักษณะการดำเนินงานแบบนี้อยู่แล้ว เช่น Novo Nordisk ที่ผลิตชุดปากกา Novo สำหรับฉีดอินซูลินเพื่อช่วยชีวิตคน หรือวิศวกรบริษัท BMW ที่มุ่งหมายออกแบบภายในรถยนต์ให้มีความปลอดภัยยิ่งขึ้น ซึ่งเมื่อพิจารณาดีๆ คุณค่าเหล่านี้คือคุณค่าจากทิศทางในการดำเนินธุรกิจ ไม่ได้มาจากตัวผลิตภัณฑ์
ตัวอย่างที่จะช่วยให้เข้าใจประเด็นนี้มากขึ้น คือ Michael Barry ที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นครูและถูกเลิกจ้างเพราะโรงเรียนถูกตัดงบประมาณ ในตอนนั้นผู้ที่อายุงานน้อยกว่าเป็นกลุ่มที่ต้องออกจากงาน Barry รู้สึกเจ็บปวดจากเหตุการณ์ครั้งนี้แม้ว่าเวลาจะผ่านไปแล้วกว่า 30 ปี เขาบอกตัวเองว่า ไม่อยากตกงานแบบนี้อีก จึงมองหางานที่รู้ชัดเจนว่าบริษัทต้องการอะไร
ในที่สุดเขากลายเป็นพนักงานขายประกันของ New York Life ซึ่งมีลักษณะองค์กรแตกต่างจากงานก่อนหน้า เขารู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร โดยเฉพาะตอนที่บริษัทประกันชีวิตอื่นๆ ได้ปรับโครงสร้างเป็นผู้ให้บริการทางการเงิน แต่ New York Life ได้ประกาศชัดเจนว่างานประกันชีวิตจะยังเป็นคุณค่าหลักที่ยึดถือ ซึ่งทำให้ตัวแทนประกันหลายคนไม่พอใจเพราะมองว่าเป็นการสูญเสียโอกาสสร้างรายได้ Sy Sternberg ซึ่งเป็นซีอีโอในขณะนั้น ได้กล่าวบนเวทีสาธารณะว่า
‘เราเป็นบริษัทประกันชีวิต และมันเป็นสิ่งที่เราทำได้ดี’
Barry รู้สึกว่านี่คือสิ่งที่เป็นมากกว่ากลยุทธ์ทางธุรกิจ “มันเป็นสิ่งที่เราทำอยู่ทุกวัน ที่นี่ไม่มีบ่ายเบี่ยงการจ่ายเงินประกัน เคยมีชายคนหนึ่งมาขอออกกรมธรรม์ชีวิต เขากลับบ้านเพื่อไปเขียนเช็ค และมันอยู่บนโต๊ะทำงานของเขาในคืนที่เขาเสียชีวิต แม้กรมธรรม์จะยังไม่ได้รับการชำระเงิน แต่บริษัทก็จ่ายเงินประกันให้ ตัวแทนของเราทำแบบนี้จริงๆ”
Ted Mathas ซีอีโอคนปัจจุบันยอมรับว่า ข้อดีของ New York Life คือกำไรไม่ใช่สิ่งสำคัญทั้งหมด เขาเชื่อว่าตรรกะนี้สามารถใช้ได้กับบริษัทมหาชนอื่นๆ นั่นคือกำไรควรจะเป็นผลอันเนื่องมาจากเป้าหมายในเชิงคุณค่า นอกจากนี้ Ted Mathas ยังชี้แนะไว้อย่างน่าสนใจว่าบริษัทวิสาหกิจหลายแห่งกำลังหลงทางเพราะขาดการสร้างคุณค่าให้พนักงานมั่นใจว่า ‘พวกเขาเป็นใคร’
งานประจำวันที่สมเหตุสมผล
นอกจากคุณค่าที่องค์กรยึดถือแล้ว ผู้บริหารส่วนใหญ่ยังพยายามค้นหาคุณค่าและความหมายจากงานประจำที่ทำในแต่ละวันด้วย ซึ่งคุณค่าที่ว่านี้ไม่ได้มาจากงานที่เพิ่มขึ้น แต่มาจากการพิจารณาอย่างถี่ถ้วนถึงความสมเหตุสมผล การได้เป็นตัวเอง หรือการมีส่วนร่วมในงาน
อย่างเช่นกรณีของ Rabobank Nederland ผู้ให้บริการทางการเงินรายใหญ่ที่สุดในเนเธอร์แลนด์ที่เป็นส่วนหนึ่งของ Rabobank Group หลังจากที่ได้พัฒนาระบบอยู่หลายปี ธนาคารได้เปิดตัว Rabo Unplugged ซึ่งเป็นโครงสร้างพื้นฐานทางเทคนิคขององค์กรที่จะช่วยให้พนักงานเชื่อมต่อถึงกันได้จากทุกที่ ไม่ต้องอยู่ประจำสำนักงาน และลดทอนงานบางส่วนที่ตึงจนเกินไป พร้อมกับให้อิสระพนักงานในการเลือกว่าจะดำเนินการอย่างไร ที่ไหน เมื่อไร และกับใคร ในขณะที่การเข้ารหัสยังคงเป็นไปตามมาตรฐานของระบบธนาคารที่เข้มงวดและพนักงานก็ยังต้องรับผิดชอบต่อผลที่เกิดขึ้น ซึ่งแนวทางนี้ผู้จัดการจำเป็นที่จะต้องวางใจผู้ใต้บังคับบัญชามากเป็นพิเศษ ซึ่งพนักงานเองก็จำเป็นอย่างมากที่จะต้องมีความเป็นผู้ประกอบการและร่วมมือกันมากขึ้น
นอกเหนือจากการพิจารณาบทบาทของพนักงานแต่ละคนแล้ว การทำให้งานมีคุณค่าอาจหมายถึงการคิดทบทวนวิธีที่องค์กรจะเดินไปข้างหน้า อย่างที่ Tristram Carfrae ผู้บริหารท่านหนึ่งของ Arup ได้รวมสถาปนิก วิศวกร นักสำรวจเชิงปริมาณ และผู้จัดการโครงการมาอยู่ในห้องเดียวกัน ด้วยเหตุผลที่ว่าคนฉลาดส่วนใหญ่ต้องการให้ตัวตนหรือความคิดของเขาได้เป็นส่วนหนึ่งหรือเป็นที่ยอมรับ ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่ายเลยและนั่นเป็นความท้าทายสำหรับ Carfrae การวางตัวเป็นกลางบนความสัมพันธ์ที่ต้องพึ่งพากันนั้นเป็นเรื่องยากมาก เขากล่าว “มันดีอย่างเหลือเชื่อเมื่อเราเข้ากันได้ และก็ผิดหวังสุดๆ เวลาที่มันไม่เป็นตามนั้น”
แน่นอนว่าเมื่องานมีความหมาย งานจะเป็นแรงจูงใจและก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม เหมือนกับที่ Will Wright ผู้ออกแบบเกมในตำนานบอกว่าเขาไม่ได้รักบริษัทที่จ้างเขา แต่เขารักโครงการที่ทำ ซึ่งความท้าทายนี้ ไม่ต่างจากการส่งเสริมการเติบโตของพนักงาน ที่จะทำให้พนักงานมีคุณค่ามากขึ้นทั้งสำหรับองค์กรและคู่แข่งขององค์กร แต่เคล็ดลับที่จะทำให้พวกอยู่ต่อคืองานที่มีความหมายนั่นเอง
มีกฎที่ทุกคนยินดีทำตาม
องค์กรใดๆ จำเป็นต้องมีโครงสร้าง การตลาดและการดำเนินกิจการก็จำเป็นต้องมีกฎเกณฑ์ องค์กรที่ดีไม่ควรมีกฎที่ตั้งขึ้นตามอำเภอใจ แต่ไม่ใช่ว่าการยกเลิกกฎทั้งหมดจะเป็นเรื่องดี โดยเฉพาะเมื่อธุรกิจที่ประสบความสำเร็จเติบโตขึ้น ผู้ประกอบการมักจะเชื่อว่ากระบวนการใหม่ที่ซับซ้อนอาจบ่อนทำลายวัฒนธรรมของพวกเขา แต่การจัดการระบบก็ไม่จำเป็นต้องนำไปสู่โครงสร้างที่มีแบบแผนตายตัวเสมอไป
Vestergaard Frandsen สตาร์ทอัปเพื่อสังคมที่ผลิตมุ้งกันยุงให้ประเทศกำลังพัฒนากำลังเรียนรู้ศาสตร์เกี่ยวกับพฤติกรรมการทำงานที่จะช่วยจัดการโครงสร้างให้ไม่กระทบต่อวัฒนธรรมของบริษัท การตัดสินใจจ้างหรือเลิกจ้างที่นี่เป็นเรื่องง่าย เพราะเป็นการอนุมัติร่วมกันจากหลายๆ ตำแหน่ง ผู้อำนวยการระดับภูมิภาคมีอิสระภายใต้กรอบเวลา มีการกำหนดเป้าหมายทั้งสูงสุดและต่ำสุดที่ชัดเจน และระบบการบริหารจัดการข้อมูลที่ถูกออกแบบมาเพื่อสนับสนุนให้พนักงานโทรศัพท์หากันมากกว่าจะส่งอีเมลถึงกัน ซึ่ง Vestergaard มองว่ากฎง่ายๆ เหล่านี้สร้างความเชื่อมั่นให้กับคนทำงานมากกว่าที่จะสร้างความยุ่งยาก
แม้บางองค์กรจะมีลำดับขั้นน้อย ขาดรูปแบบความเป็นองค์กร หรือคาดการณ์งานล่วงหน้าไม่ได้ แต่ก็ยังถือเป็นสิ่งที่ Max Weber เรียกว่า “Imperative Coordinated Associations” หรือ “การรวมกลุ่มประสานงานกันภายใต้กฎเกณฑ์” การเคารพอำนาจกฎเกณฑ์เป็นสิ่งสำคัญต่อการดำรงอยู่ของโครงสร้างการทำงาน อย่างไรก็ตามพนักงานที่สงสัยในอำนาจของลำดับชั้นในองค์กรมีจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ไม่ว่าจะเป็นชื่อตำแหน่งแปลกๆ หรือกฎข้อบังคับที่มาจากค่านิยมเก่าๆ เช่น อายุ ความอาวุโส หลายคนเริ่มตั้งข้อสงสัยเกี่ยวกับความสามารถ เนื่องจากผู้นำหลายคนที่มีความสามารถโดดเด่นก็ยังมีจุดบกพร่อง อำนาจที่พนักงานต้องการจึงควรตั้งอยู่บนพื้นฐานของคุณธรรม และองค์กรจะต้องมีเหตุผลที่ดีพอให้พนักงานยอมรับระบบหรือโครงสร้างบางอย่างที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมาย
ในช่วง 30 ปีที่ผ่านมา เรามักได้ยินประโยคทำนองว่า “กลับช้าหน่อยนะ ขอพักจากไมเกรนแป๊บ” “พรุ่งนี้ U2 จะออกอัลบั้มใหม่ แต่ฉันยังทำงานอยู่ ให้มันได้อย่างนี้สิ” “แผนที่จะเอาอินซูลินเข้าแอฟริกานี่ทำยุ่งมากเลย” แต่เราไม่เคยได้ยินทำนองที่ว่า “วันนี้กลับบ้านดึกนะ ขอทำกำไรให้บริษัทก่อน” พนักงานทุกคนต้องการให้งานออกมาดี เพื่อให้รู้สึกว่าพวกเขามีความสำคัญและสร้างความแตกต่างให้องค์กร พวกเขาต้องการทำงานในองค์กรที่มีระบบโครงสร้างและมีอิสระอยู่บ้าง พร้อมทั้งสนับสนุนสิ่งที่พวกเขาทำได้ดี ฉะนั้นองค์กรจึงจำเป็นต้องซื่อสัตย์ เปิดกว้าง และเป็นระบบ
แต่นั่นเป็นเรื่องยากเพราะองค์กรก็จำเป็นต้องรักษาสมดุลภายใต้เงื่อนไขต่างๆ ประโยชน์ที่จะได้รับจากความหลากหลายอาจต้องแลกกับการทำงานอย่างหนักเพื่อหลอมคนหลายประเภทที่มีนิสัยการทำงานและมุมมองความคิดที่ต่างกัน ให้เกิดเป็นวัฒนธรรมที่ดี โดยที่ผู้จัดการต้องพยายามอย่างต่อเนื่องและรู้ว่าเมื่อไหร่ที่ควรเดินหน้าหรือเมื่อไหร่ควรใช้เวลาหารือประนีประนอม
อย่างไรก็ตาม มีองค์กรเพียงไม่กี่แห่งที่มีคุณลักษณะครบทั้งหกประการ เพราะคุณลักษณะบางอย่างอาจขัดแย้งกับวิถีปฏิบัติดั้งเดิม บางคุณลักษณะอาจมีความซับซ้อนและมีค่าใช้จ่ายสูงในการดำเนินการ คุณลักษณะบางอย่างอาจขัดแย้งกันเอง แต่ก็จำเป็นอย่างมากที่ผู้นำต้องหาจุดสมดุลระหว่างความต้องการแข่งขันในทางธุรกิจ กับเวลาและความตั้งใจในการจัดการองค์กร ข้อค้นพบจากงานวิจัยนี้ถือเป็นแนวทางและความท้าทายสำหรับผู้นำและองค์กรที่มุ่งหวังจะสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่มีประสิทธิผลและคุ้มค่าที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
ที่มา
บทความ “Creating the Best Workplace on Earth” จาก hbr.org (Online)
